商業地產是萬達核心競爭力

    一、什么是核心競爭力？
    核心競爭力這個詞是從國外傳來的，最近一、二十年開始流行，比較火，大家都在討論，學者、專家各抒己見，有很多人在討論中國的企業應該具備什么樣的核心競爭力。關于核心競爭力我有不同的理解，內容有兩個方面，也算一家之言。
    什么叫核心競爭力？我想它是指企業在市場競爭中創造和產生的獨特的、他人難以模仿的能力。有兩個方面的特點。
    1、不同企業有不同的核心競爭力。
    小企業的核心競爭力和大企業的核心競爭力，或說剛剛創立的企業核心競爭力與發展幾十年的企業的核心競爭力肯定不同，規模、產業、文化、人才的結構不同，不同的企業就有不同的核心競爭力。
    大連有個飯店，他的核心競爭力是老湯，我看過一個報道，戰亂的時候這個店還關門了十幾年，其中一個傳人把老湯傳了下來，后來有機會再拿出來開店。這個老湯，從理化分析很難看出是什么物質，但就是幾十年上百年熬出來的東西，就有這個味道，吃起來就這么好吃，就這么一點的技術就可以成為它的核心競爭力。
    但是，中石油和中石化，資產上千億和我們萬達集團幾百億的規模就不一樣。有的靠技術，"一招鮮吃遍天"，稍微規模大一點就不同，就要靠人才，靠制度，再往上做就靠規模，規模就是競爭力。賣電器，利潤率是很低的，百分之一點幾、二點幾，但是這種低利潤的行業連鎖起來像國美和蘇寧就創造了核心競爭力。還有的企業發展到一定的程度，進入了中壽或長壽企業之后，企業文化就是核心競爭力。所以我認為不同企業有不同的核心競爭力。
    2、企業發展階段不同，企業核心競爭力有所不同。
    同一企業，在不同的發展階段，企業核心競爭力也不同。比如萬達集團，我們在最初期的時候核心競爭力是什么？那個年代不像現在，那個年代的競爭是比較混亂的，而且是賣方市場。因為那個年代生產是受計劃指導，每一年國家給大連市下達幾十萬的開發規模，把這個計劃指標給各個公司來分切，給你一萬你只能開發一萬，給你兩萬你只能開發兩萬。因此住房成為緊俏產品。雖然當時也叫商品房但那時還不是嚴格意義上的商品房。我當時就對人說這個局面長不了，最終可能會產生競爭，可能會放開，所以我說不管別人怎么做我們要狠抓工程質量。那個時候大家都不太注重施工質量，大家都用預制板，營口地震好多預制板掉下來。我從營口地震受到啟發，能不能搞框架？可是搞框架的成本每平米要增加一百塊錢，而當時的房價才一千多塊錢。經過商量，我們反復研究，把樓板搞成混凝土現場澆鑄工藝，穩定性好而且還防滲，這個工程我們一推出來，讓人覺得萬達的房子注重質量，靠得住。當時大連老百姓口耳相傳一個口號，"住好房找萬達"。
    進入到93年"治理整頓"，很多房地產企業都垮掉了，93、94、95連續三年，全國房地產整體行業利潤率為負，但萬達卻做得很好，利潤連年增長，靠的就是工程質量。我們92年就跨區域發展，當時我們的核心競爭力就是跨區域經營的規模競爭。從01、02年開始，萬達轉型，進入到持有型物業的開發，有巨額利潤的支撐，有良好的資金貸款，解決了長期融資通道，這個時候我們的核心競爭力就是長期穩定的現金流。到2010年企業會發展達到一個更大的規模，那個時候更多的是靠企業文化，靠文化的力量來統領人。如果靠人管人，一個人最多可以直接管10個人；靠制度管人，最多管幾百人，管幾千人也會受到限制。因為人是變化的，制度是靠人來實現的，而企業選人很難選到特別忠誠的，因此只有靠優秀的企業文化來管，才能管好幾萬、幾十萬、幾百萬人。
    二、商業地產是萬達的核心競爭力。
    1、百年企業的物質基礎。
    國際上一般來講，10年以下算短壽企業，10-30年是中壽企業，30年以上就成為長壽企業，一個長壽企業就叫百年企業。沒有人提倡做千年企業，企業是活不到那么長時間，這才符合市場經濟規律。30年以前的世界500強，現在剩下不到50家，變化很大，每一年500強都有百分之幾的淘汰率，十年之后有百分之二、三十的變化，企業要變化、要發展要壯大，也要消亡，這是一個客觀規律。
    萬達也只有自己的目標那就是要做百年企業。什么是百年企業？至少活幾十年，活一百年。做百年企業有什么標準？第一是要有強大的物質基礎，開一個店一年賺100萬就稱自己為百年企業，這是不行的，這只是百年老字號的一個小店鋪，我們應該有一個強大的基礎。第二是要用現代企業制度做保障。一個企業如果沒有優秀的文化，起碼要做到靠制度管人，要把制度建立得很規范。第三是要有優秀的企業文化。
    這三個方面就是構成百年企業的物質基礎。
    什么是萬達百年企業物質基礎呢？一句話來概括，就是長期穩定的現金流，這是針對房地產行業的企業特點來說的。房地產企業的特點就是現金流不穩定，而且房產企業也很少有干100多年的規模。一個城市的城市化進程改變，企業生存的空間也會改變，只要城市化達到一定的程度，人均住房達到一定面積，這個行業就會萎縮。而且房地產企業有一個特點，今年買地，那么今年幾乎就沒有現金流，沒有銷售收入。明年開發的時候就一下冒上去，風險非常大，因此，我們要追求長期穩定的現金流。
    做什么才能達到這個目標呢？經過分析研究，萬達決定進入商業地產，而且從一開始就決定規模要大，要建上萬平米的物業。如果建幾百或幾千平的物業，那么面向的就是中小企業，現金流也不穩定，也談不上穩定現金流，我們要建就建規模大的，所以決定建大型的購物中心。租戶盡量選擇大企業，世界級企業，所以我們提出一種口號：要向500強企業收租子。我們進入商業地產一開始定位就比較高。
    2、確立萬達的競爭優勢。
    （1）要做到人無我有。大家都知道這句話，人無我有，人有我優，人優我廉。說是說，可是做起來很難，尤其是做到人有我優。在中國市場上，百分之九十九的產品是供大于求，少有非競爭行業。即使是壟斷的行業，銀行、鐵路和航空，也存在激烈的內部競爭當中。
    怎么樣做到人無我有。房地產行業竟爭非常激烈，尤其土地制度逐漸進行改革，一塊地拍賣要經過幾十輪。我們覺得還是搞商業地產，進入這個行業的好處在哪呢？剛剛進入這個行業之時，全國只有幾家公司在做，而且很多企業都只是在本區域里做，廣州的企業就在廣州，北京的就在北京，號稱跨區域開發持有型商業物業的寥寥無幾。正因為企業比較少，競爭相對也就比較少。人無我有，人家不做我們去做，為什么別人不做，是因為商業地產比較復雜。
     （2）享受雙重利潤。現在全球經濟出現了一個共同趨勢，就是全球的資產價格都處在不斷上升當中，這是過去很少有的。隨著全球財富增加，財富要找消化渠道。隨著全球人口的增加和資源的減少，資產價格可能在今后會長期處于一種上升的趨勢。當然并不是說一個時期漲這么多，可能漲幾年歇一歇，也可能稍微跌一跌，但資產肯定是上漲的趨勢。
    總結地產開發20年來的經驗，我們下決心要搞商業地產。第一我們每年可以收到穩定的租金。第二我們能夠享受資產價格升值和土地升值的雙重利潤。二手市場房價升了，這個價值是在我手上，土地價格升了也在我手上，若干年之后，想把資產變現，除了原有收到的租金，還可能大賺一筆。這也是我們爭取的。
    （3）容易拿到項目。現在的住宅開發，做商業地產項目相對來說容易拿到土地。尤其是做城市綜合體開發，不但可以為政府帶來穩定的稅收，還可以拉動城市的就業。做一個大的購物中心，最起碼可以解決萬人以上就業難題，因此受到當地政府普遍歡迎。因為現在中國就業是一個很困難的問題。
    格林斯潘先生曾經對中國經濟的風險做了預測，中國經濟的重大風險是就業風險，如果真的是幾千萬人找不到工作，社會就要不穩定，不要看大家都在賺錢，不要看經濟都好，一旦什么事件或者一個導火索，對社會穩定都有影響。然而，萬達萬達在上海的一個大型商業項目開業，這是上海最大的一個項目，估計能解決1.8萬人的就業。
    萬達的項目還能提供穩定的稅收，而且這項稅收每年都會有，不像住宅開發是一次性的。商業廣場的稅收隨著銷售的增長而增加，又很穩定。城市綜合體的建設，也為當地城市增加了一個新地標，公共建筑成本很高，立面、結構都很考究，能提升當地形象。
    總之，萬達在從事別人沒有或很有少人做的商業項目，受到了各地政府的歡迎。萬達每年新開發的七、八個商業地產項目，絕大多數來自地方政府或是企業的主動邀請。
    三、萬達核心競爭力的主要內容
    1、訂單地產
    目前中國做商業地產的，絕大多數都是原來的住宅開發商，這些人有一個共同點，就是思維定式，思維簡單化。因為以前做住宅，不可能一一對客戶進行調研，搞預登記，按照每個客戶的需求蓋房子，只能是根據經驗和市場調研的結果，大概推算做多大面積做什么樣的戶型。所以，很多住宅開發商做商業地產，思路也是這樣，先建好了商業廣場再招商，卻發現招商招不上來。而我們在一開始就力推一個概念，叫"訂單商業地產"，這是我們自己獨創的名詞。
    什么叫訂單商業地產？
    第一，與合作伙伴簽訂聯合發展協議。開始，我們花了一年半時間與沃爾瑪洽談合作，與沃爾瑪簽訂聯合發展協議，大家共同約定信息共享，我拿到信息馬上告訴他，他有什么發展信息告訴我，協議里還對租金等其他內容作了規定。到現在，萬達已陸續與30多家企業簽訂聯合發展協議，有12家是世界500強企業，剩下都是國內行業的前兩名。 
    第二，訂單地產需要技術對接。雙方的高層有固定的技術對接模式。首先對方提出需求，多大的面積，待我們做出方案來認證，是否合適，提出意見，等設計圖紙確定之后，對方要給我們一個正式具有法律效力的確認，然后馬上打一筆保證金，如果對方以后反悔要賠償我們一年的租金，這樣就確保了訂單下來不會跑單。我們現在開發的25個大型購物中心，開業快二十個了，每一個大概有十家八家主力店、十幾家次主力店，幾乎沒有跑單的。
    第三，先租后建。就是一定要先交保證金，或者開具保單。
    商業廣場開業90天或是對方進場90天就開始計租。所以我們的購物中心只要開業，一兩個月就能收到租金。而且我們的租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積。因為給哪個客戶建多少平方米，一個店有多少公共區域，人流是怎么走，交通是如何組織的，都十分的明確，沒有無效面積。而且租金穩定，不管開不開業，進不進場都給租金，我們從一開始就把風險排除，低風險或零風險。
    2、城市綜合體開發
    城市綜合體開發是萬達在中國獨創的，英文叫做HOPSCA（Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment綜合體的縮寫）。城市綜合體開發是萬達商業地產開發的第三代產品。第一代產品是01-03年開發的單店模式；第二代，叫做組合店式。從05年下半年，06年開業的十來個項目，都叫做城市綜合體。什么叫城市綜合體？我們一般會建一個酒店，一般是五星級，有的還會配一個商務連鎖酒店，為什么要配商務連鎖酒店？這種經濟型酒店，入住的感覺都是一樣的，三星或者四星級，也挺漂亮，電視、電話、熱水都有，但是這個酒店里配套設施少，服務人員少，一個酒店5個員工就可以，減少了配套設備和人工服務成本，價格自然就降下來了，200塊錢一個房間，兩個人住的話平均每個人100元錢，非常符合現代的發展模式。這是目前世界上發展最快的酒店連鎖模式，國內有個"如家"品牌連鎖酒店，已經在納斯達克已經上市了。
    做兩個這樣的酒店，做寫字樓，可能還會做公寓，這些商業模式在一起的好處在哪里呢？首先，可以把寫字樓銷售出去，銷售得到的現金流能減輕整個項目的總投資，減少投資開發的投資，回報率就提高了；第二，酒店、商業寫字樓綜合于一體，比較效益和綜合效益就增加了，我們提了一個口號叫"月光經濟效益"，或者叫"24小時經濟效益"，什么叫月光經濟效益？就是延長消費時間，刺激晚上消費，把收租計租的時間拉長。各種業態在一起，比較效益增加，也能刺激消費，增加酒店的入住率，這就叫做創造月光經濟效益。所以，我們第二個核心競爭力的主要內容是城市綜合體開發。
    3、商業物業經營管理
    大型購物中心綜合體在中國處于起步階段，所以管理人才極為緊缺。萬達本來只想做發展商、投資商，但卻找不到合適的機構來管理購物中心，所以我們被"逼上梁山"，自己成立公司來管，一開始非常辛苦，也走了很多的彎路，而且一開始我們做商業物業管理也是發展商的思維，很多是地產物業人才調過去，慢慢招聘了一些招商人才、管理人才、機電人才、策劃人才等等。經過五六年的磕磕碰碰發展，積累了一些經驗。我們的商業管理有限公司，是中國唯一一個商業管理而且是跨區域管理商業物業的企業。創造了中國很多第一，中國再沒有一個企業叫商業管理公司，而且實實在在管理著全國二十幾個、幾百萬平米的商業物業。目前，這個團隊已有2000多人。
    商業物業管理已經成為萬達的一個核心競爭力，成為我們獨特的競爭優勢。把自己物業團隊管好，第一可以保證我們的租金，每年有適當的升幅。第二我們的收租率也比較高，現在連續四年收租率超過98%，還是不錯的。
    總之，商業物業的管理，是萬達核心競爭力之一。也許再發展若干年，隨著中國城市的商業用地減少，開發量少了 ，我們這個團隊也許還可以接別人的商業物業來管。
    4、形成完整的產業鏈
    商業地產開發最大的難點是資金難。而且這個錢不能是短期融資，必須是長期的。要想搞商業地產產業，首先要打通金融產業鏈，商業地產開發環節是找地、人才、建設、管理，其實最高端還有一個模式，那就是金融支持，只有把金融這個點打通了，商業地產完整的產業鏈才能形成，如果缺了金融支持產業鏈是不完整的，也走不遠，做不大。
    經過努力，萬達已經建立了一個叫做麥格里萬達中國基金，這個是我們跟全球最大的基金財團合作的一個專門針對中國投資商業地產的基金，目前已經完成了封閉式基金的建立。有了這么一個穩定的資本通道，每年可以拿幾十億資金，加上我們萬達每年有一定的收租，有了這些錢為前提，銀行也愿支持。所以我們通過建立這個基金占領了商業地產產業鏈的最高端這種模式，形成了一條完整的產業鏈，獲得了金融支持。這就形成萬達獨特的核心競爭力。
    這樣，從找地開始，萬達創造了城市綜合體開發的一套體系，總結了經驗，建立起經營管理人才團隊，打通了金融資本的通道，整個這一套產業鏈形成我們自己的獨特的競爭優勢，做到了真正意義上的人無我有。
    四、萬達核心競爭力的核心優勢
    講了這么多核心競爭力，那萬達核心競爭力是怎樣表現的呢，或者說優勢表現在哪幾方面呢？
    1、 贏得國際資本青睞。
    萬達創立的這種獨特的訂單地產模式，加上我們規范的運作，再加上我們是品牌企業，各種因素使我們的商業地產被國際資本看中。從04年底決定要走國際資本市場的時候，第一批就有四大投行參加競爭。摩根斯坦利、摩根大通、現在的合作伙伴麥格理和法國里昂證券，這些都是在全球排在前十的投行，尤其是摩根斯坦利、摩根大通是國際是數一數二的財團，這四家都想做。最終我們選擇了麥格理，麥格里設計的合作方式和模式對我們更有利。
    為什么國際市場看好這種持有型物業的開發？就是因為持有型物業有長期穩定的現金流，有資產在自己的手里，他更喜歡你。而且由于麥格里與萬達用了一年多時間在今年十月建立成封閉基金后，也成為了全球第一支專門針對中國商業地產進行收購和投資的基金。全球有幾千支、甚至上萬支基金，我們的這個是全球第一支專門針對中國的基金，一不小心創造了一個紀錄。正因為我們創立了第一個這樣的基金，再加上這幾年連續的的收租率在98%以上，商業管理經營還不錯，因此我們的基金也被國際知名的評級機構所看好。全球最出名的兩大評級機構，標準普爾和穆迪都對我們這個基金評了級，標準普爾給了A，穆迪給了A++。這是什么概念呢？我們現在基金的評級高于中國國債的評級，中國國債在國際資本市場評級是A+，四大國有銀行在海外上市最好是A，其他幾家都是B、B+，這說明我們的基金還不錯。這幾個評級很中立，很權威。得到評級有什么好處呢？我們在海外發債只要募資3.3的成本，所以在國內拿到5-6%的回報率就對國際資本市場有所交代，就能支持我們更好的發展。
    2、 獲得國內銀行界的認可。
因為我們的發展，四大國有銀行中三個銀行的總行給了萬達巨額的授信。工商銀行，中國銀行總行、農業銀行總行都給了我們巨額授信的支持。
    2006年，央行金融管理部門金融司還把萬達列為了全國房地產金融改革試點企業，這不是一般的銀行的總行給的，而是金融管理的最高權威部門給的。這個批復有什么好處呢？就是允許異地貸款，不再受到地域的約束，這個批復給了一個特殊的授權，就給了一個綠色通道，單筆貸款在5億之內無需審批，兩天三天可以批款。這種金融的審批和支持在中國房地產行業絕無僅有的，正因為我們做了這么多事情，國際資本市場認可，國內金融機構認可。
    只要創新，而且持之以恒誠信經營，最終你會獲得意想不到的回報。這種良好的回報要靠創新，要靠長期的誠信經營。
    3、獲得新的利潤增長點。
    在商業地產的創新當中，產生了許多過去沒有認識到或是沒有看到的新的利潤增長點。比如說，商業管理公司，原來成立商業管理公司是因為國內找不到人管或找國外公司管比較貴，沒辦法只能自己管，管了幾年下來，我們的商業管理公司反倒成為萬達新的金字招牌和利潤增長點。我們從開始簽合同時，把管理費和租金分開算，這是想控制商業管理公司管理成本，在推行了兩年目標責任制后，各公司通過節約增效，通過創新，通過開展招商營運，不僅能自負盈虧，而且估計到明年管理公司就會有幾千萬的利潤.按照我們現在這種發展的速度，到2010年，商業管理公司每年有2億的純利潤，而這個利潤是多么穩定！所以商業管理公司是一個穩定的利潤增長點。這是以前沒有想到的，在行業創新中發現了新的利潤增長點。
    再比如說廣告，商業廣場外墻、內部廣告成為了新的利潤增長點。現在全球三大廣告公司都在找我談，談什么呢？他們要把萬達所有商業廣場的廣告權簽約包下來。因為每一個商業廣場每天都有幾萬、幾十萬的人流，而且都在城市的核心地段，到這里消費的人群大都是他們正要找尋的白領或是中產階層。上海商業廣場每年廣告收入超過1500萬，不久前，分眾傳媒的江南春找到我要把全部內部廣告包下來，他原來在辦公樓做廣告，現在覺得我們商場人流量大，要把電梯口和內墻都包下來，還有我們的電影院廣告等等。
    再說一說我們的電影院，購物中心是一定要有百貨、餐飲、娛樂、電影等等，可當初我們的電影院找不到人來管理，國有電影公司不能跨地域管理，曾經跟華納合作，但他們由于受到政策的限制又退出了，也逼得我們自己來管。沒想到這也是一個不錯的行業，回報率比我預想的要好，大概可以拿到15%的回報率，而且萬達成為了中國最大的文化產業公司，到今年已經有122塊銀幕面世，成為中國第一家五星級銀幕超過百塊的文化產業公司，明年我們的電影院票房會居全國第一。按照現在的發展速度，到2010年，萬達院線可以達到500塊銀幕。
    在創新當中我們發現，我們占領的是終端市場。現在市場競爭當中有一句名言叫"渠道為王"。蘇寧、國美，實力強過于上游公司。將來，我們萬達電影院的票房占領終端市場一定規模以后會反過來影響制片公司，會擠壓他的利潤。我們占有終端渠道，在市場中就占有了更有利的地位。