萬達(dá)加法：不動產(chǎn)帝國前傳

　　這是中國商業(yè)地產(chǎn)史上的最早的探索，這里有十幾億的學(xué)費(fèi)，有幾百起官司，有跟世界500強(qiáng)的恩怨情仇。
　　“2006年，我好像終于明白了什么是商業(yè)地產(chǎn)。”王健林說
　　“這是萬達(dá)很重要的一個部門。”王健林指了指萬達(dá)廣場B座23層的一個辦公區(qū)。那里的5個位子常年空著，因?yàn)槿硕急煌踅×峙沙鰢�去了，他們的工作要求很簡單：“不�?jì)時間和經(jīng)濟(jì)成本”，給王健林描繪出萬達(dá)第四代商業(yè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。
　　從2001年底進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，王健林和他帶領(lǐng)的萬達(dá)在產(chǎn)品模式上不斷試錯，已經(jīng)歷經(jīng)了三代產(chǎn)品：“商業(yè)地產(chǎn)”、“訂單地產(chǎn)”、“城市綜合體”。現(xiàn)在，城市綜合體（同時擁有酒店、寫字樓、商場、商業(yè)街和高級公寓的建筑群）這種萬達(dá)第三代產(chǎn)品模型日臻成熟，王健林開始擔(dān)心萬達(dá)招式用老。
　　萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)研究部王鵬在萬達(dá)內(nèi)部刊物上發(fā)表的一篇研究文章里提出：“我們已開業(yè)的購物中心規(guī)模全國稱雄，卻很難說哪幾個行業(yè)領(lǐng)先或全國矚目。盡管從土地儲備、擴(kuò)張速度、商業(yè)規(guī)模等方面，商業(yè)訂單地產(chǎn)模式能吸引資本眼球，但從租金回報率、股東價值最大化等角度看，尚存在著不少缺憾。”
　　“比如說，萬達(dá)的第四代產(chǎn)品會不會是專營店？”王健林低聲道。大概自己也覺得這個想法現(xiàn)在看起來還很不靠譜，所以他緊接著就跟了一句：“我就是隨便說說。”
　　產(chǎn)品試錯
　　2001年底，萬達(dá)開始在長春試水它的第一個商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。
　　萬達(dá)從順風(fēng)順?biāo)�大發(fā)其財(cái)?shù)淖≌�地產(chǎn)進(jìn)入陌生的商業(yè)地產(chǎn)，基本是王健林一力主導(dǎo)。王健林在萬達(dá)成立13年的時候，要進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，想到的不過是“商業(yè)地產(chǎn)不像住宅賣了就啥都沒有了”。
　　不難想見王健林當(dāng)時聽到了多少反對的聲音。萬達(dá)已經(jīng)開始了全國化擴(kuò)張，所有的住宅項(xiàng)目都是在圖紙階段就一售而空，賺得盆滿缽滿。為什么現(xiàn)在要進(jìn)入投資巨大、完全陌生的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目呢？“做住宅只能不停地生產(chǎn)；做商業(yè)做到一定規(guī)模，持有收租金也夠企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)了。”王健林一意堅(jiān)持做下去。后來他說：“這可能是民營企業(yè)‘老板說了算’的好處，職業(yè)經(jīng)理人是不敢冒這么大的風(fēng)險的。”
　　長春項(xiàng)目開業(yè)之初非常順利。作為萬達(dá)第一代產(chǎn)品的代表，長春項(xiàng)目只有一個單體建筑，一層店鋪被零散出售回流資金，其余三層留作公司資產(chǎn)收取租金獲利，二層、三層出租給沃爾瑪，四層做影城。萬達(dá)第一代產(chǎn)品6個項(xiàng)目全部是按照這個模式建立。
　　“向五百強(qiáng)收租”是現(xiàn)在被奉為商業(yè)地產(chǎn)教父的王健林拋出的第一個商業(yè)地產(chǎn)信條。沒有一個商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的王健林近于謙卑地追了沃爾瑪一年，獲得了沃爾瑪?shù)摹芭d趣函”。
　　沃爾瑪?shù)奶栒倭ν耆�符合王健林的想像。一層店鋪被迅速售罄，最高售價達(dá)到了6.8萬元/平方米。2002年在長春，這樣的樓價毫無疑問是天文數(shù)字，這給了王健林面對內(nèi)部反對意見的空前信心，但當(dāng)時他還不知道，禍根也就埋在了6.8萬這個數(shù)字之下。
　　伴隨著高昂售價的是更熱切的獲利心態(tài)，幾乎所有一層店鋪的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚的回報，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利紛紛關(guān)店，既而圍坐在商城一層，阻撓客人進(jìn)入其他樓層。
　　類似的糾紛一直持續(xù)到萬達(dá)的第二代產(chǎn)品項(xiàng)目——“商業(yè)組合店”上。
　　“沈陽項(xiàng)目是老板的心病。”現(xiàn)任萬達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的張霖曾經(jīng)被派往沈陽擔(dān)任項(xiàng)目公司總經(jīng)理，他的主要工作就是“善后”。幾百個商鋪業(yè)主因?yàn)榻?jīng)營慘淡要起訴萬達(dá)。這場曠日持久的法律糾紛從2004年一直延續(xù)到2007年。200多起官司，王健林親自參與的超過80起。最終，完全喪失了耐心的王健林選擇了回購的方法，店鋪款加利息加投資回報，他用8.9億元去了自己的心病。不過，迄今為止，還有幾個商戶沒有接受王健林的收購建議。
　　“商鋪再也不賣了。”2005年年底，王健林和他的高管團(tuán)隊(duì)閉門開了3天會，得出了這個結(jié)論。這是王健林用5年時間、9億元現(xiàn)金、12個項(xiàng)目換到的商業(yè)地產(chǎn)真經(jīng)。
　　2005年前后，王健林面對集團(tuán)內(nèi)反對繼續(xù)往下做商業(yè)地產(chǎn)的意見也有些底氣不足了。這個時候住宅地產(chǎn)市場已經(jīng)全面啟動，賣住宅賺錢又快又容易，是調(diào)回頭重新做住宅，還是繼續(xù)在商業(yè)地產(chǎn)的荊棘道路上繼續(xù)探索？“我當(dāng)時立了一個時間線，5年。商業(yè)地產(chǎn)做5年要還是亂七八糟，那說明咱們吃不了這碗飯，退回去做住宅。”王健林說這句話的時候已經(jīng)有了更明確的思路，他自己用鉛筆畫出了萬達(dá)的第三代產(chǎn)品“城市綜合體”的雛形。
　　現(xiàn)在，萬達(dá)上下提起寧波項(xiàng)目神色都格外不同。“那是萬達(dá)的代表作，是向外推廣萬達(dá)的范例。”萬達(dá)規(guī)劃院院長張誠在2008年12月初被提拔為萬達(dá)最年輕的副總裁，他當(dāng)時是寧波項(xiàng)目的總經(jīng)理。
　　寧波項(xiàng)目總建筑面積超過60萬平方米，是目前為止萬達(dá)已開業(yè)項(xiàng)目中面積最大的，商業(yè)中心面積是27萬平米，還有一個白金五星級酒店和一棟高為160米的超高層寫字樓。項(xiàng)目的中心是一條室內(nèi)步行街，這是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)第三代產(chǎn)品的靈魂，步行街的每一層都通往各主力店，在任何一個平面上顧客都可以到達(dá)任何商店。
　　寧波萬達(dá)廣場為萬達(dá)確定了“城市綜合體”的幾大規(guī)則，“城市綜合體應(yīng)該包括商場、酒店、寫字樓、商街、高級公寓等固定業(yè)態(tài)。”這些規(guī)則被接下來的所有項(xiàng)目沿用至今。
　　商鋪不賣了，怎么平衡現(xiàn)金流呢？這可能是王健林最棘手的問題。曾經(jīng)一度想要放棄住宅項(xiàng)目專心做商業(yè)地產(chǎn)的王健林這時候想到了住宅的作用。“別人在萬達(dá)商業(yè)項(xiàng)目旁邊的住宅項(xiàng)目都獲得了溢價，為什么萬達(dá)不能夠從自己的商業(yè)項(xiàng)目上獲取住宅溢價呢？”
　　王健林最終這樣確立了“城市綜合體”的資金規(guī)劃：住宅項(xiàng)目是銷售重點(diǎn)，100%銷售；其次是寫字樓，按照不同項(xiàng)目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例（現(xiàn)實(shí)情況是，萬達(dá)很少持有寫字樓），這兩塊銷售會占到整體項(xiàng)目前期投資的1/3左右；另外，2005年國家各銀行推出經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，萬達(dá)廣場可以通過抵押獲得10—15年的長期貸款（比如上海北京萬達(dá)兩個項(xiàng)目，就獲得抵押貸款50億元），也解決了萬達(dá)的一部分資金問題。剩余資金缺口則靠自有資金來補(bǔ)充。
　　“過了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原。說簡單一句話，商鋪不賣了，經(jīng)營沒有問題，怎么做怎么有。”王健林說。就這樣，他邁過了自己給自己設(shè)定的5年死限。
　　“萬達(dá)從第一代店走到第三代店，無形資產(chǎn)的積累要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。包括技術(shù)積累、運(yùn)作模式、管理模式、資金管理、對高管的培養(yǎng)，每個環(huán)節(jié)都得到了鍛煉。”現(xiàn)在擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的張霖經(jīng)歷了三代產(chǎn)品的項(xiàng)目鍛煉，他這樣總結(jié)，“這是一個企業(yè)成長必須的積淀。走的彎路，浪費(fèi)的錢，都是有價值的。”
　　“王健林是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他對制訂的戰(zhàn)略從來沒有搖擺過。萬達(dá)這幾年的發(fā)展形勢也證明了他戰(zhàn)略的正確。”中坤集團(tuán)董事長黃怒波這樣評價王健林，“很多民營企業(yè)把自己弄得像個神，不承認(rèn)失敗。但王健林從不回避失敗，這體現(xiàn)了一個企業(yè)家的雄心和氣魄。”
　　面對始自2007年9月的地產(chǎn)寒冬，萬達(dá)也很難獨(dú)善其身，住宅的銷售直接關(guān)系到項(xiàng)目的現(xiàn)金流能否平衡。王健林在“927”新政發(fā)布的第二天即向所有項(xiàng)目發(fā)出指令：動用所有辦法推動銷售，快速回籠資金。2007年，萬達(dá)成都項(xiàng)目銷售超過計(jì)劃50%，昆明項(xiàng)目超過200%，原本計(jì)劃2008年售完的項(xiàng)目基本在2007年售罄。萬達(dá)也在2007年創(chuàng)造了單盤銷售12億元的好成績，但是，這種成績再沒有在2008年保持。萬達(dá)集團(tuán)成立20年來，也首次在2008年沒有實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。不過，萬達(dá)還是有超過10%的增長，在中國所有大型房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)是唯一一家實(shí)現(xiàn)業(yè)績同比增長的，2008年全國房地產(chǎn)銷售額比2007年減少30%，一些重點(diǎn)城市甚至減少40%-50%，在這種情況下，萬達(dá)的成績算相當(dāng)不容易。
　　隨著2009年年初房地產(chǎn)行業(yè)回暖并奮力上揚(yáng)，2009年上半年，萬達(dá)合同銷售額80億元，入伙指標(biāo)銷售額120億元，同比增長200%。
　　先商業(yè)，后地產(chǎn)
　　現(xiàn)在，萬達(dá)廣場有14個項(xiàng)目與沃爾瑪合作。雖然萬達(dá)對沃爾瑪?shù)淖饨鹗冀K三緘其口（外界傳言曾低至20元/月M2的水平。
　　在萬達(dá)副總裁尹海的記憶中，2000年前后的沃爾瑪牛氣沖天。萬達(dá)方面認(rèn)為談判已經(jīng)結(jié)束，可以簽合同了。沃爾瑪只肯出一個函，內(nèi)容是“我們對你的項(xiàng)目感興趣”。萬達(dá)只能捏著這點(diǎn)“對方的興趣”按照對方的苛刻要求施工建造。等沃爾瑪驗(yàn)收完項(xiàng)目，要正式簽合同了，沃爾瑪?shù)暮贤�都是美國總部出的合同文本，全都是維護(hù)自己的權(quán)益，而且完全沒有任何的修改可能。
　　這種一邊兒倒的局面隨著萬達(dá)的發(fā)展壯大逐漸發(fā)生變化，尤其是萬達(dá)開始學(xué)著引入主力店競爭方式后，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。2004年年初，萬達(dá)開始和家樂福方面接觸，“我們頭一天和家樂福接觸，第二天沃爾瑪就主動給我們發(fā)函說合作的事情了。”
　　2007年5月，萬達(dá)在上海組織“萬商會”，就2008、2009年即將建成的項(xiàng)目對主力店進(jìn)行招商，超市企業(yè)來了近30家。“萬商會感覺就像萬達(dá)的百團(tuán)大戰(zhàn)，以前不知道自己究竟實(shí)力有多強(qiáng)。這樣一下子就看清楚了，甚至把自己也嚇了一跳。”萬達(dá)商務(wù)部總經(jīng)理潘韜說。潘韜2006年加盟萬達(dá)，他在與沃爾瑪?shù)暮献髦幸呀?jīng)感覺不到絲毫的弱勢。“你們現(xiàn)在會打牌了。”曾經(jīng)在外交部負(fù)責(zé)軍事談判的潘韜，轉(zhuǎn)述這句來自沃爾瑪?shù)脑u價時微微一笑。
　　“現(xiàn)在萬達(dá)在主力店鋪的選擇上已經(jīng)非常理智，不再迷信500強(qiáng)。要根據(jù)區(qū)域市場的情況做出選擇。比如說在北京，家樂福顯然比沃爾瑪人氣更足。”潘韜介紹，在哈爾濱，萬達(dá)選擇了更具區(qū)域優(yōu)勢的大潤發(fā)超市。“我們對商業(yè)的理解水平在不斷提高。”
　　最終，萬達(dá)確定了“7+1”的主力店結(jié)構(gòu)，除超市主力店外，其他7家主力店（包括百貨、電影院、KTV、健身等業(yè)態(tài)）都與萬達(dá)簽訂了緊密合作協(xié)議，保證無條件在萬達(dá)所有新增商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目中開店，確保了萬達(dá)廣場商業(yè)的租賃面積在開工之前至少落定70%以上。另外，萬達(dá)還有30多家緊密關(guān)系的合作伙伴。
　　跟這些合作伙伴的密切關(guān)系被王健林視作萬達(dá)的核心競爭力之一（另外兩條一是全產(chǎn)業(yè)鏈，二是萬達(dá)的執(zhí)行能力），是“別人學(xué)不到，搶不走的。”“很多合作伙伴愿意和萬達(dá)一起走，是因?yàn)楹献鞫啻螌�接容易。萬達(dá)的項(xiàng)目越多，這種互相滲透的關(guān)系就越緊密。很多時候，合作不是靠合同維系的。”王健林說。
　　“豪爽、大氣”，這是萬達(dá)員工、合作伙伴、政府官員對王健林的一致評價。
　　2006年決定將萬達(dá)運(yùn)營總部搬遷至北京，王健林給所有愿意去北京的萬達(dá)員工每人25萬元用作安家費(fèi)，包括前臺，也包括4名年近五十從未到過北京的司機(jī)。“他們跟萬達(dá)這么多年了，只要愿意去，我就一個也不拋下。”王健林這個立業(yè)于東北的四川人綜合了兩個地域的豪爽氣。
　　王健林對合作伙伴的豪爽是不作區(qū)分的，他能夠給沃爾瑪6個月的免租期，也愿意幫助武漢的街頭游戲廳做成營業(yè)額過億的企業(yè)。“讓商戶都賺錢，這樣他們都跟著萬達(dá)走。”這是王健林經(jīng)常對員工說的話。
　　萬達(dá)負(fù)責(zé)小商鋪招租的是萬達(dá)商業(yè)管理公司。公司總經(jīng)理曲德君告訴記者，盈利指標(biāo)不是他的唯一考核指標(biāo)，更重要的是租金收繳率。租金收繳不到位，說明有商鋪經(jīng)營不好，是商業(yè)業(yè)態(tài)不合理的基本表現(xiàn)。“所有非主力店的構(gòu)成要從商品結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營檔次多方面考量。比如一個餐飲店的市場影響力已經(jīng)不行了，就要換一家更好的品牌進(jìn)來。”
　　現(xiàn)在，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目中的小商鋪部分，基本可以做到三年將租金翻一倍。這顯然是個讓王健林很得意的事情，隨著萬達(dá)商業(yè)出租勢態(tài)看漲，他決定提高小商鋪在萬達(dá)城市綜合體中的比例，“先從30%提高到35%吧，畢竟小商鋪才是贏利能力最好的部分。現(xiàn)在萬達(dá)到了抓投資回報率的時候了。”
　　“萬達(dá)能處理好招商與銷售的關(guān)系，項(xiàng)目干一個火一個。”國美集團(tuán)旗下鵬潤地產(chǎn)發(fā)展中心總監(jiān)陳云峰多年負(fù)責(zé)公司的銷售與招商，他認(rèn)為王健林“意識先進(jìn)”。
　　據(jù)萬達(dá)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理張霖說，2008年，萬達(dá)集團(tuán)僅租金收入超過40億元。