麥網投1億廣告抄底 為服裝類電子商務"補貨"

　　繼不久前宣布了零售渠道的擴張計劃外，多渠道零售企業麥考林的另一通路——“麥網”，也逐漸走向臺前，希望在聚光燈下，向人們展示另一個藍圖。
　　麥網總經理浦思捷最近看起來意氣風發。自從他帶領工作伙伴，從麥考林總部原本擁擠的22樓辦公室，搬到了全新裝修的5樓辦公室后，麥網的局面似乎也大為開闊。實際上，不僅是辦公環境的改善，麥網面臨的是一個更為有利的成長生態。
　　打開新的大門
　　首先是麥考林高層對電子商務的重視。原來的“麥網”僅是麥考林市場部的下屬部門，作為麥考林目錄銷售渠道的補充，滿足部分有網購習慣的會員需求，在這樣悶聲不響的發展中，到2006年，麥網已有9000萬銷售收入，并且實現了盈利。即便如此，它仍然不是一個獨立部門。
　　轉機發生在2008年。彼時，麥考林的多渠道銷售模式已初具雛形，麥考林CEO梳理了整個公司的運營架構，提出將“麥網”作為獨立銷售渠道，由專業的電子商務團隊運營。在得到高層支持后，在互聯網行業浸淫十年的浦思捷，僅用一個半月就完成了團隊的重新構建。新的團隊匯聚了從當當、卓越、易趣等吸引過來的專業人才，職能設置也更為清晰和明確。
　　這個團隊很快就完成了“麥網”的改版。改版后的麥網煥然一新，整個界面看起來清新時尚，與原來的界面相比，產品分類更為細致，購物流程更為便捷。對于習慣網絡購物的消費者來說，麥網可以使她很快找到期待的產品和價值。浦思捷相信，麥網的改版，就是為這些消費者開了一扇新的大門，而麥網也將以這扇門為起點，迎接下一場的爆發。
　　一片藍海的市場
　　浦思捷的信心，來自于對樣本企業的分析。首先以淘寶為例，這個國內最大的C2C企業，2008年交易額為999.6億元，同比增長131%，而服裝是其中銷量最大的品類。這至少說明了市場的存在，浦思捷認為，對于麥網來說，他們面對的不是紅海，而是藍海。
　　目前麥網上銷售的產品，70%為麥考林自有品牌女裝，并且走快速時尚路線。這在國內電子商務，甚至實體市場中，也是獨一無二的。更為重要的是，這些服裝的設計和生產，首先是為麥考林的目錄銷售量身定做，對圖片和定價要求很高，而這兩點正是電子商務產品表現力的主線。
　　麥網在產品上得天獨厚的優勢，使其可以輕松實現渠道的跨越。而對于很多傳統服裝企業和電子商務企業來說，如何駕馭兩個截然不同的渠道，保持穩定的產品質量，合適的價格定位，并行不悖的高速發展，是一個長期的難題。
　　傳統服裝企業的題目是，如何使為實體渠道設計的產品，更適宜網絡平臺的銷售。在中國，幾乎所有的傳統服裝品牌，都進入百貨商場鋪貨，而遭受商業地產的盤剝，為了保證盈利和資金運轉，他們不得不在產品的成本價上，乘以10倍進行銷售。盡管這些企業也感受到電子商務帶來的沖擊、垂涎電子商務帶來的便利，卻始終無法協調，兩個截然不同渠道間的價格差異。
　　而電子商務企業的題目是，如何設計更有競爭力的產品，并保證供應鏈的流暢運轉。當PPG如日中天之時，無數電子商務企業垂涎三尺，PPG搭建的平臺，提供了一個可供臨摹的腳本，他們只需按圖索驥，建立一個類似的模型，即可拍馬上路。然而PPG像流星墜落，越來越多的電子商務企業，從這個先行者的失敗中總結，電子商務只是平臺，產品才是零售的本質。
　　所以浦思捷認為，雖然服裝類電子商務企業眾多，然而市場存在的問題，還是“缺貨”！而麥考林將要做的，就是填補這個市場缺口。
　　放量增長的路徑
　　而對另一個樣本企業，凡客誠品的分析，使麥考林發現了擴大市場的路徑。PPG的失敗，讓他的膜拜者們陷入沉思，在傳統媒體上投放廣告，并不能收到期待的效果，而凡客誠品發現了一個全新的模式， 以訂單額15％～20%作為提成，抵充廣告費，謀求在網絡聯盟中大范圍建立合作多贏的搭檔關系。以極低甚至完全為零的現金流支出，將企業品牌形象病毒一般擴散到整個互聯網。
　　而麥網在此前漫長的發展時間里，從來沒有做過廣告，這無疑是一種缺失，但也是一個機會。后來者總是具有優勢，前輩們的血汗之路，終于可以使后來者更為容易的向榮耀進發。對于麥網來說，剛剛宣布的1億元互聯網推廣計劃，在經歷了試水檢驗之后，將是大規模的攻城略地。
　　巧妙的是，金融危機中，很多品牌商都減少了市場營銷的預算，因此很多媒體的廣告位，其實非常空缺。 “麥網”選擇這個時機投入廣告，也是一種抄底行為。麥網的爆發就是在這樣的生態下，期待健康放量的增長。